#infoimprese #confartigianatolomellinanews “Niente orari fissi per gli operai”. La storia della Tranfor di Cristiano Cristiani, raccontata su “La Nuvola del Lavoro”, ci ha incuriosito perché abbiamo una convinzione: conoscere è il primo passo per crescere. O cambiare. E’ per questo che abbiamo deciso di farci spiegare qualcosa di più dallo stesso imprenditore-manager, che da due anni manda avanti una piccola realtà artigianale di nove dipendenti specializzata in lavorazioni metalliche con dei principi di flessibilità di orario che finora possono permettersi soltanto realtà come Google o Apple.
Come è arrivato alla Tranfor?
Ho una società di consulenza e, per un’azienda cliente, abbiamo fatto una ricerca per acquisire una pressa. L’abbiamo trovata in Tranfor, impresa di proprietà di quattro soci, ormai in pensione. Secondo noi, il potenziale grezzo era interessante. Così, anziché acquistare solo la macchina, abbiamo acquistato l’intera azienda.
Perché la scelta di introdurre un’innovazione così spinta in una piccola azienda?
Io sono dell’idea che indipendentemente dalle dimensioni e dal settore, ogni azienda debba essere gestita in questo modo. Il coinvolgimento diretto dei collaboratori è fondamentale unitamente alla presenza di un leader che sostenga, inciti, capisca e premi.
Quanto è farina del suo sacco di manager e quanto è frutto di imitazione di altri esempi, dai più noti Google e Apple?
Sono esempi sicuramente interessanti, ma assolutamente fuori luogo per il tipo di realtà aziendale, conto terzi e artigiana come Tranfor. Da sempre ho il pallino di eliminare l’orario di lavoro, di lavorare “veramente” secondo i principi lean, non con metodi artificiosi come spesso succede in tante realtà, sicuramente anche più grandi, dove si teorizza molto ma non si applica quasi niente. Qui parlo per esperienza personale. Spesso nella mia attività di “trasformazione” delle strutture e delle organizzazioni, ci si trova prima con il titolare o capo dalla tua parte perché “vede” dei miglioramenti, poi con lo stesso titolare o capo che “blocca” ulteriori sviluppi perché viene messo in dubbio il suo precedente operato o perché, da miope, non “capisce” o non “vede” più l’obiettivo condiviso. La capacità e la volontà di mettersi in discussione 
da parte dell’imprenditore sono la base del miglioramento che altrimenti non può avvenire.
Quale è stata la prima reazione dei suoi dipendenti?
La verità è che nessuno credeva alle proprie orecchie. L’azienda è stata rilevata ad inizio 2016 con 3 soci lavoratori e 2 dipendenti, oltre all’impiegata amministrativa part time. Ora, dopo due anni e tolti i soci lavoratori, i dipendenti sono 9, di cui 6 “nuovi”. Quando ad ottobre 2017 ho spiegato a tutti quello che avevo in mente e che avremmo utilizzato i tre mesi finali dell’anno come test, le reazioni sono state diverse. Qualcuno non reputava possibile che potesse scegliere lui stesso quando e come lavorare. Qualcun altro ha detto che c’era sempre stato qualcuno a dire cosa fare e come farlo. In realtà, una volta compreso il meccanismo, grazie al supporto del responsabile di produzione che si è dimostrato validissimo, tutti hanno ingranato nel modo corretto. Abbiamo realizzato i 4 punti di cui sopra (gruppo, indipendenza, qualità, formazione) e il personale ha preso “confidenza” con il nuovo sistema.
Quando ha iniziato a notare in concreto i primi benefici?
Fin da subito. Al di là dell’aumento dell’efficienza, quello che ho notato subito è stato il “clima” interno diverso. Un aneddoto su tutti: io sono presente in azienda un paio di giorni a settimana. Di solito non avviso quando arrivo e di solito arrivo presto. Da quando abbiamo reso ufficiale il nuovo sistema di lavoro non è mai successo che al mio arrivo mancasse qualcuno. Nel consueto “giro” in produzione per salutare tutti vedo sempre persone allegre, volenterose e “indaffarate”. Spesso ognuno di loro mi riferisce che cosa ha cambiato e come (prima ancora che mi aggiorni il responsabile), e lo fa con orgoglio. Questo è bellissimo per un imprenditore, oltre al fatto che il miglioramento ottenuto ci permetterebbe di aumentare quasi del 20% la produzione senza la necessità di nuove assunzioni.
Nelle imprese di piccole dimensioni come la sua la “dimensione familiare” della collaborazione tra datore di lavoro e dipendenti è una caratteristica peculiare: pensa che sia anche questo il segreto del successo di questa iniziativa?
Credo che il segreto sia quello di avere collaboratori validi (non è scontato) e di creare un gruppo avendo un leader e non un capo (ancora meno scontato).