I numeri dicono che bisogna pianificare, prestare attenzione ai dettagli, partire con largo anticipo, agire senza strappi, ascoltarsi, comprendersi e chiarirsi. Anche mettendo nero su bianco le relazioni aziendali. Quelle, cioè, che vanno oltre la famiglia e le sue interazioni affettive.
La continuità generazionale, ovvero il passaggio di testimone in azienda, è un momento delicatissimo nella vita di un’impresa (grande o piccola che sia) e come tale va “maneggiato con cura”.
IL SEMINARIO A GALLARATE CON TEH AMBROSETTI
Se ne è parlato giovedì pomeriggio nella sede di Gallarate in occasione dell’incontro “Governance e continuità generazionale nelle imprese familiari” promosso da Confartigianato Varese Artser, The European House Ambrosetti e Banca Mediolanum.
Un incontro che ha scattato la fotografia del problema: tutto esaurito in sala, a testimonianza di come gli imprenditori (madri, padri, figli, nonni e nipoti) abbiano ben chiara la portata della posta in palio.
D’altronde il direttore generale di Confartigianato Varese Artser Mauro Colombo ha subito snocciolato le cifre: solo il 31% delle imprese sopravvive alla seconda generazione. Poco meno di una su sette arriva alla terza. E chi scompare lo fa entro cinque anni dalla transizione.
Un buco nero che produce perdita di posti di lavoro, dispersione di conoscenze ed esperienze, fine del legame con il territorio e indebolimento strutturale del made in Italy di tradizione.
DUE GENERAZIONI MOLTO DIVERSE
C’è da dire che non è facile mettere a confronto due generazioni diverse. Una, quella che ormai oscilla tra i 60 e i 70 anni, spesso protagonista della nascita dell’impresa, con una formazione costruita per lo più sul campo, abituata alle strette di mano nelle relazioni e con scarsa conoscenza tecnologica. La seconda con esperienze maturate in altre realtà aziendali, magari anche all’estero (è il caso, tra gli altri, dell’ad di Riso Gallo, Carlo Preve), una formazione in genere accademica e skills elevatissime nel campo della comunicazione. Ai primi viene chiesto di trasmettere. Ai secondi di acquisire.
Ma come conciliare la voglia di innovare i prodotti, sviluppare nuovi mercati, sfruttare le tecnologie e creare nuove alleanze dei giovani con la tradizione e la solidità di chi è in azienda da tempo? È bene, parole del dg Colombo, partire con largo anticipo e seguire una strada sicura nel passaggio generazionale optando per donazione di azienda, conferimento, donazione di partecipazioni societarie, patto di famiglia, trust, testamento o statuti societari. A seconda dell’esigenza.
DOVE SI PUÒ SBAGLIARE NEL PASSAGGIO GENERAZIONALE?
Al partner di The European House Ambrosetti, Luca Petoletti, il compito di scavare nel merito di un tema che suscita interrogativi: dove si può sbagliare? Tanto per cominciare, non distinguendo a dovere le dinamiche familiari e aziendali o il ruolo della proprietà da quello dei gestori. Si può inoltre incorrere nel mancato rispetto dei ruoli operativi e lavorativi o possono mancare i criteri per la gestione di familiari e/o coniugi in azienda.
C’è poi chi si arena per la scarsità di informazioni o comunicazioni, per la mancanza di rispetto di alcune regole di comportamento, per la difficile organizzazione dei compensi e dei benefit e per la tendenza a procrastinare temi importanti pur di non scardinare i fragili equilibri familiari.
Le cronache sono piene di storie di difficili passaggi di testimone, con scontri da aule di tribunale o spifferi dai pertugi del gossip economico. La storia è però anche piena di buone prassi. Come quella seguita da Mario Preve, patron della dinastia Riso Gallo, un gigante del food con le fondamenta in uno stabilimento di produzione costituito nel 1856 a Genova e le ramificazioni in tutto il mondo.
L’ESEMPIO DI RISO GALLO: CAPIRE, SPERIMENTARE, GUIDARE
L’erede, Carlo Preve – in azienda assieme ai fratelli – è cresciuto con i racconti a tavola di papà Mario (“il sogno”), ha costruito la sua formazione “ascoltando” la voce dell’azienda e i suoi bisogni (la giusta scelta della carriera universitaria), ha maturato esperienze con altri brand internazionali e all’estero (“sbaglia fuori”) e solo alla fine ha portato un bagaglio di competenze ricchissimo in una azienda che conta 150 dipendenti e cento milioni di fatturato. Così, e attraverso un percorso sostenuto da esperti in grado di valutare tutte le dinamiche del passaggio generazionale, è maturato il nuovo “patto di famiglia”: il prezzo della pace, per dirla con altri termini.
Un successo che Petoletti prova a riassume in alcune delle parole chiave della continuità generazionale: equilibrio fra famiglia e impresa, governabilità, attrattività aziendale nei confronti dei migliori talenti, rispetto dei ruoli e delle vocazioni, attenzione ai percorsi dei giovani e alle professionalità nei ruoli dirigenziali, trasparenza, dialogo franco, flessibilità e omogeneità proprietaria.
IL PATTO DI GOVERNANCE E’ UNA SICUREZZA
Un insieme di buonsenso e di policy che si può ricondurre al “nero su bianco” del patto di governance e generazionale, ovvero a quel “sistema di regole, criteri e meccanismi condivisi e sottoscritti attraverso il quale i membri della famiglia convengono di autovincolare i propri comportanti nei rapporti con l’impresa, a salvaguardia di valori e interessi comuni e superiori”. Detto in altri termini: la sola parola, non basta. La stretta di mano, l’abbraccio, il vincolo di parentela sono una parte, ma non il tutto. Il passaggio generazionale è altro. E un esperto, lo si è capito nel corso del seminario, può aiutare nel guidare attraverso la difficile strada di distinguere la famiglia dall’azienda. Il business dagli affetti.
Schumpeter citato da Carlo Preve la dice lunga: “La funzione imprenditoriale non può essere ereditata, ovvero si può ereditare la proprietà ma non la capacità di gestire con successo la dinamica aziendale.”